1. Contexto
Desde Angels Capital, nos reunimos con emprendedores a diario y observamos que muchos de ellos tienen las siguientes dudas: ¿Quién debe asumir las tareas financieras en los inicios de la empresa? ¿Y conforme esta crece? ¿Cuáles son exactamente estas tareas financieras? ¿Cuándo es recomendable contratar a un CFO? ¿Interno o externo?
Para daros visibilidad sobre el tema, hemos entrevistado al CFO de una Participada que hemos visto evolucionar muy positivamente en los últimos 2 años y medio. Se trata de Imperia SCM, software de planificación de demanda, producción y compras. Os dejamos algunas de sus cifras:
- Más de 50 empleados
- ARR superior a 1,7 M€
- 3 M€ de inversión levantada en su última ronda liderada por Samaipata y en la cual participamos All Iron Ventures, Accel Starter Programme, Draper B1 y Angels Capital
2. Entrevista al CFO de Imperia: Javier Martínez
¿Cuál es tu background?
- Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos – UPV, TU Delft
- MBA – IESE Business School, The Wharton School
- Consultor de Estrategia y Operaciones – Deloitte
- Banquero de Inversión – Citibank
- Manager de Desarrollo Corporativo – Aguas de Valencia
- Asesor de Venture Capital – GoHub Ventures
- Profesor de Finanzas – EDEM
- CFO – Imperia SCM
¿Cómo conociste Imperia?
Conozco Imperia desde sus primeros pasos en 2019. He seguido de cerca el progreso de mis amigos y antiguos compañeros de Deloitte, José Tomás y Álvaro.
Nuestra primera etapa profesional en Deloitte fue clave para establecer una base sólida de confianza, al compartir tanto desafíos como una filosofía de trabajo e inquietudes similares.
¿Por qué decidiste asumir el rol de CFO en Imperia?
¿Qué haríais vosotros si los fundadores de una startup referente os pidieran ayuda para llevar la compañía al siguiente nivel?
En mi caso, la ilusión por el proyecto y las ganas de aportar fueron los factores que más pesaron en mi decisión.
Después de haber trabajado en Consultoría, Banca de Inversión y el mundo Corporate, tuve la oportunidad de descubrir el ecosistema de Venture Capital durante mi estancia en Estados Unidos. Fue allí donde el profesor Jonathan Zandberg, de Wharton, me contagió su pasión por esta industria. Posteriormente, mi experiencia como asesor en GoHub Ventures, a los que estoy muy agradecido, terminó de consolidar mi deseo de asumir un reto más «hands-on», en el que pudiera no solo asesorar, sino ejecutar y aportar directamente al crecimiento de una startup desde dentro.
En Imperia, encontré la oportunidad perfecta para ayudar a los fundadores a transformar la visión de la compañía en realidad y contribuir directamente a su escalabilidad y éxito. Además de acompañar a los fundadores en este viaje, puedo consolidar los aprendizajes adquiridos en mi carrera, aportando disciplina y rigor en áreas clave como el control de gestión, el análisis de inversiones y la preparación de rondas de financiación.
¿Cuál es el objetivo de un CFO en una startup?
El Principal Objetivo del CFO
El rol del CFO en cualquier empresa, incluidas las startups, es maximizar su valor y garantizar su sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, el valor de una compañía no se limita únicamente a lo económico; tiene tres dimensiones clave que el CFO debe tener siempre en mente:
• Económica: El valor de mercado, basado en los flujos de caja que la empresa puede generar a futuro.
• Social: El impacto positivo que tiene en sus clientes, empleados y la sociedad en general.
• Medioambiental: La contribución positiva hacia el medio ambiente y el uso responsable de los recursos limitados.
Teniendo en cuenta estas dimensiones, el CFO es responsable de asegurar que las decisiones de la empresa estén orientadas a maximizar su valor total a largo plazo, no solo en términos financieros, sino también sociales y medioambientales.
Tomando decisiones con perspectiva
Imagina que te propongo un proyecto que podría hacer crecer el ARR de tu startup en 1 M€. ¿Lo aceptarías?
A primera vista, parece una gran oportunidad, pero como muchos habrán pensado, la decisión no es tan sencilla. Antes de dar el sí, querrás evaluar el impacto más allá de los ingresos.
• ¿Qué pasa si ese millón adicional genera un margen EBITDA negativo a largo plazo?
• ¿Y si implica desviar tu modelo de negocio o adoptar prácticas que no son escalables?
• ¿Qué ocurriría si ese cliente potencial que genera ese millón no comparte tus valores y principios?
La verdadera función del CFO es hacer que la empresa reflexione antes de tomar decisiones estratégicas, analizando no solo los beneficios económicos inmediatos, sino también los riesgos e impactos a largo plazo en todas las dimensiones de valor.
El CFO como socio estratégico
Es importante que los emprendedores comprendan esta diferencia clave: un CFO no es un «contable venido a más». Como señala Forbes, un CFO planifica financieramente, propone direcciones estratégicas y prepara planes de contingencia para la startup. Su papel va mucho más allá de los números; es un Business Partner que impulsa la empresa hacia el crecimiento sostenible y la toma de decisiones informada.
¿Cuándo recomendarías a una startup, contratar un CFO?
No es necesario disponer de un CFO desde el inicio, pero sí cubrir ciertas funciones específicas financieras
El rol de CFO es crucial para cualquier startup, pero eso no significa que sea necesario contratar a un CFO desde el principio. Lo importante es que esa función esté cubierta por alguien con experiencia en finanzas que pueda aportar valor en función del estado de madurez de la empresa.
No es lo mismo gestionar una startup en fase pre-Seed que en Series A. A medida que la empresa crece, las exigencias cambian, como bien señaló Peter Drucker:
“La empresa, para tener éxito, necesita diferentes tipos de directivos en sus distintas fases de desarrollo. El líder que es eficaz en la etapa de crecimiento inicial de una empresa puede no ser el adecuado para gestionarla en su madurez”.
Por eso, los fundadores que asumen este rol en etapas tempranas no deben temer buscar ayuda externa, y los CFOs de startups en fase inicial deben estar preparados para ceder paso a perfiles más experimentados conforme la empresa crece.
La misión final del CFO es siempre la misma: ayudar a generar valor.
Exigencias mínimas financieras que cualquier startup debería cubrir
Según los análisis de CB Insights sobre las causas del fracaso de las startups, las siguientes funciones financieras son esenciales para asegurar su ‘supervivencia’:
Analítica financiera: Garantizar que la facturación aporte márgenes positivos, diseñar estrategias de pricing efectivas y tener un control claro de las fuentes de coste.
Diseño y control del Business Plan: Definir y monitorizar las métricas clave de ejecución (ligadas a rentabilidad y caja), ajustando el rumbo cuando sea necesario.
Inteligencia de mercado: Diagnosticar correctamente el mercado, identificar competidores y gestionar riesgos de manera proactiva.
Entonces… ¿Cuándo una startup debe contratar un CFO?
Se suele recomendar internalizar el rol de CFO entre las fases Seed y Series A (+ 5 M€ financiación)
Según Forbes, es en este momento cuando la compañía empieza a acelerarse, y contar con un CFO con habilidades analíticas avanzadas se vuelve crítico para tomar decisiones informadas y con rapidez, especialmente de cara a rondas de financiación más complejas. El CFO actúa como un mapa de navegación en pleno vuelo: alerta, asesora y dirige hacia la generación de valor sostenible a largo plazo.
Y no más tarde de haber conseguido Product-Market Fit en la mayoría de los casos.
Lograr el Product-Market-Fit es un hito crucial, y si tu startup ha llegado a este punto: ¡Enhorabuena! Sin embargo, tener un producto exitoso no es suficiente.
Dos ejemplos lo ilustran: el restaurante Noma, con dos estrellas Michelin, y los restaurantes de Jamie Oliver. Noma tenía listas de espera, un producto sensacional y un servicio de mesa impecable. Por su lado, los restaurantes de Jamie Oliver contaban con la imagen y reputación del chef más conocido de las islas británicas gracias a sus programas de televisión y las ventas de sus libros. Ambos tenían demanda, listas de espera y productos espectaculares — un PMF de manual.
Sin embargo, ambos cayeron por no aplicar los principios financieros básicos, uno por no tener en cuenta los costes reales del servicio y el otro por sobredimensionar sus restaurantes.
Estos casos se estudian y analizan en el capítulo «The three cooks» escrito por los profesores de EDEM Felipe Sánchez, Colin Donaldson y Jorge Villagrasa del libro «Developing entrepreneurial mindsets, ideas, and opportunities». Un manual internacional de futura aparición, coordinado por Babson University y editado por Edward Elgar Publishing.
¿CFO interno o externo?
La evolución del ecosistema startup en España, y el aumento en la creación de nuevas empresas, han hecho imprescindible cubrir el puesto de CFO en fases tempranas.
Conversaciones con Jaime Medina (The Startup CFO) y Jordi Altimira (Upbizor) nos permiten comprender mejor esta realidad:
- Muchos fundadores, tanto técnicos como estratégicos, suelen evitar la gestión financiera, pero el crecimiento de una startup pronto exige cubrir la función de CFO para asegurar la eficiencia y la escalabilidad.
- En muchos casos, este rol es asumido inicialmente por un CFO externo debido a la falta de perfiles financieros dispuestos a asumir el riesgo, o porque las necesidades de la startup son aún limitadas.
- Estos CFOs externos suelen acompañar a la startup desde los 0,5 M€ de facturación hasta rondas de financiación de 3-5 M€, momento en el que internalizar el perfil tiene más sentido para proporcionar agilidad y apoyo en las decisiones diarias.
- Las herramientas y datos que utiliza el founder para el reporting financiero no siempre se comunican correctamente, lo que genera ineficiencias a medida que la empresa crece. Este “pain” o riesgo es cubierto por los External CFOs.
- Además de gestionar las finanzas internas, los CFOs externos aportan experiencia en financiación pública, bancaria, incentivos fiscales y apoyo en rondas de financiación.
En este contexto, el CFO externo cubre una necesidad derivada de la falta de conocimiento o tiempo de los fundadores, así como de la escasez de perfiles financieros en el mercado. Sin embargo, este “compañero de viaje financiero” tiene una fecha de caducidad a medida que la startup evoluciona, la cual suele coincidir con la preparación para rondas de Series A o Series B en España.
Volviendo a la cuestión: externalizar o internalizar esta función. Si eres founder de una startup, te invito a reflexionar sobre la siguiente matriz: la Outsourcing Matrix.
Después de haber leído la entrevista, responde a estas preguntas sobre el rol del CFO:
- ¿Las tareas de diseño y control del Business Plan, el apoyo en decisiones estratégicas o el análisis de mercado son de alta o baja importancia estratégica para ti?
- ¿Cuánto aportan estas tareas al resultado de tu empresa?
No existe una respuesta única ya que debes considerar el estado de madurez de tu startup, perspectivas de crecimiento, el coste asociado a las diferentes alternativas y la posibilidad de encontrar perfiles con esta experiencia en el mercado.
¿Cuáles son tus tareas como CFO de Imperia?
Mi rol abarca mucho más que las funciones financieras tradicionales. Desde el principio, junto a los fundadores, diseñamos el plan para el área financiera, asegurando que cubriese tanto las necesidades operativas como las estratégicas (ver Imagen). Esto incluyó la creación de un equipo financiero sólido, la implantación de un ERP y la internalización de tareas clave para garantizar una monitorización constante del Business Plan y un control riguroso de la caja.
En pocos meses, hemos logrado consolidar un departamento financiero que no solo cumple con los objetivos fundamentales, sino que también actúa como un motor estratégico dentro de la compañía.
Hoy en día, el CFO no es solo un guardián de las finanzas; en una startup, el CFO es un Business Partner. Además de las tareas típicas, me involucro directamente en:
- Colaboración con el equipo de Producto: apoyamos en diseño de nuevas funcionalidades con un componente financiero que responden a las necesidades del mercado.
- Apoyo a Ventas y Marketing: desarrollamos conjuntamente estrategias Go-To-Market enfocadas específicamente en CFOs y CEOs.
- Expansión internacional y financiación: junto a los fundadores, coordino los planes de expansión internacional y la gestión de la ronda de financiación.
- Estrategias de Pricing: apoyo en la implementación de estrategias de precios que maximizan el crecimiento y la rentabilidad.
En definitiva, mi papel como CFO no se limita a lo operativo; soy un Business Partner estratégico, con un objetivo claro: impulsar el crecimiento sostenible de Imperia desde múltiples ángulos.
Tres consejos clave
Rodéate de expertos con experiencia práctica.
Tener la oportunidad de contrastar nuestros planes con personas que ya han recorrido este camino, como inversores, CFOs de unicornios y profesionales financieros, aporta un valor diferencial. He tenido la suerte de recibir consejos valiosos que han ayudado a perfilar mi hoja de ruta, identificando riesgos y optimizando la ejecución en áreas clave como la internacionalización o las rondas de financiación. Además, compartir experiencias y ayudar a otros profesionales crea un ciclo de valor que enriquece tanto a nivel personal como profesional.
Establece un sólido sistema de control de gestión.
En una startup, tomar decisiones de manera ágil, respaldadas por datos, es esencial. El CFO debe ser capaz de informar sobre la evolución de las diferentes líneas de acción, ya sea en términos de producto Product-Market-Fit o de estrategia de clientes y ventas Go-To-Market. Un buen sistema de control de gestión debe responder a preguntas críticas como: ¿Cuál es la rentabilidad de cada uno de mis productos? ¿Qué rentabilidad tengo por cliente? ¿Qué canales de venta están generando mayor valor?
Prioriza siempre el valor para la compañía.
Ya seas CFO, fundador o directivo, antes de tomar cualquier decisión pregúntate si esta incrementa el valor de la empresa y si es prioritaria frente a otras. En una startup, los recursos son limitados, especialmente en fases iniciales, por lo que tomar decisiones estratégicas alineadas con el crecimiento a largo plazo es fundamental.
